+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Когда диреутор дибил

Сооснователь и исполнительный директор Tailscale. Руководитель, у которого 8 тысяч непрямых подчиненных и 2 тысячи часов работы в год, может позволить себе потратить максимум 15 минут в год на человека в своей организации… даже если он не делает ничего другого. Эта работа кажется невозможной. Как он может принимать важные решения в такой большой компании? Он же всегда будет наименее информированным человеком в аудитории, независимо от темы.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Как уволить начальника на работе . 100% Способ!

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Если директор предприятия - дебил...

Сооснователь и исполнительный директор Tailscale. Руководитель, у которого 8 тысяч непрямых подчиненных и 2 тысячи часов работы в год, может позволить себе потратить максимум 15 минут в год на человека в своей организации… даже если он не делает ничего другого. Эта работа кажется невозможной. Как он может принимать важные решения в такой большой компании? Он же всегда будет наименее информированным человеком в аудитории, независимо от темы.

Среди прочего, он отвечает на этот ключевой вопрос! И что обидно, он ответил на этот вопрос еще в х. Перефразируя книгу, задача руководителя состоит в том, чтобы определять и внедрять культуру и ценности всей организации и ратифицировать правильные решения. Не принимать решения. Не разрубать гордиев узел. Не определять стратегию. Не быть экспертом по всем вопросам. Просто сидеть в комнате, пока правильные люди принимают правильные решения в соответствии со своими ценностями. И если они справляются, одобрять это.

А если нет, направлять, чтобы они попытались снова. При появлении любых противоречий определите по одному ответственному с каждой стороны. Затем определите руководителя в корпоративной иерархии, которому подчиняются оба в крайнем случае это может быть генеральный директор. Назначьте встречу для них троих. На встрече две стороны представят одно правильное решение, о котором они договорились. Руководителю останется только выслушать и ратифицировать его.

Но… подождите. Если решение уже принято до собрания, зачем нам собственно собрание? Потому что правильное решение не было бы принято, не будь эта встреча назначена.

Участие руководства придает формальное значение важному решению. Руководитель несет ответственность за несогласие двух сторон: они должны прийти к решению, которое подходит не им, а идет на пользу компании. Они не могут пользоваться своим положением. Они не могут обманывать. Им нужно представить свое решение человеку, который одинаково переживает об обеих группах. И им нужно хорошо выглядеть, потому что этот человек — их босс!

Это заставляет людей делать правильные вещи. Примечание: у этого есть параллели со странными формальными структурами, например, в канадском парламенте, где теоретически все решения должны быть ратифицированы, казалось бы, бессильным генерал-губернатором, который представляет королеву, просто всегда все ратифицируя.

Теория заключается в том, что если решения плохие, то их не одобрят, а значит, нет смысла и предлагать их, и поэтому все предложенные решения заслуживают ратификации.

Очевидно, что теория здесь не соответствует практике, потому что плохие решения тоже, бывает, ратифицируются, но думать так все равно приятно. Что происходит, если руководитель не следует этой модели? Что-то, что мы все уже видели раньше, в зависимости от того, что делает руководитель вместо этого.

Согласно книге, которая приводит довольно убедительные аргументы, вторая обязанность руководителя — добиться, чтобы соблюдались ценности компании. Что это означает? Каждый руководитель несет ответственность за соблюдение политики на всем протяжении цепочки, в обратном порядке. И генеральный директор несет ответственность за всех. Вы должны быстро разделаться с нарушителями ценностей компании, потому что нарушители опасны.

Люди, которые не разделяют ваши ценности, будут нанимать еще больше людей, не разделяющих ваши ценности. Так все и покатится по наклонной. Реальные ценности — это не то, о чем вы говорите, а то, что вы делаете в трудные времена. Это те ценности, которые наиболее заметны при важных противоречивых решениях. Руководитель, одобряющий решение, должен оценить его в соответствии с набором ценностей организации. Понимают ли оба ответственных лидера общие ценности?

Соответствует ли решение нашим ценностям? Если нет, скажите им об этом прямо и отправьте обратно, чтобы попытались снова.

Одно из утверждений книги, которое поначалу шокировало меня, заключалось в том, что в большой организации руководители не определяют стратегию. Даже генеральный директор. Потому что это иллюзия — верить, что вы можете навязать кому-то стратегию.

Сотрудники, включая руководителей, которые вам подчиняются, в первую очередь следуют ценностям компании. Если они этого не делают, вы их увольняете, как сказано выше. Конечно, они люди, поэтому будут присматривать за собой, своими друзьями и другими людьми в организации. Вы можете так постановить. Это работает. Предположительно, у военных так хотя у меня нет опыта работы с военными.

Но административно-командная система не очень эффективна для работников умственного труда: фундаментальная проблема заключается в том, что в любой конкретной ситуации люди внизу иерархии знают о ней больше, чем люди сверху. Если люди снизу не могут договориться, что делать, то отлично!

Вот почему у нас есть иерархия. Используйте алгоритм, описанный выше, пока ответ не станет очевидным. Если ваши решения должны основываться на фактах, они будут хуже, чем у ваших подчиненных. Вот что страшно. Не совсем. Все сложнее. Что нужно сделать руководителям, так это придумать организационные ценности, которые косвенным образом приводят к желаемой стратегии. Если ваша компания создает виджеты, а одна из ваших ценностей — удовлетворенность клиентов, вы, вероятно, в итоге получите лучшие виджеты, подходящие для ваших существующих клиентов.

Если одна из ваших ценностей — экологичность, ваши фабрики виджетов, вероятно, будут меньше загрязнять окружающую среду, но стоить они будут дороже. Если одна из ваших ценностей состоит в создании инструментов, которые работают быстрее и плавнее, ваши сотрудники, вероятно, будут меньше выпускать раздутые приложения, и вы, вероятно, нанимали бы других сотрудников, если бы в ваши ценности входило быстрое масштабирование и завоевание большинства клиентов в кратчайшие сроки.

Почему сотрудники примут любые странные организационные ценности, которые вы устанавливаете? Потому что на каждой встрече вы настаиваете на своих ценностях. И вы увольняете людей, которые не вписываются в общую картину. Рекурсивно это означает, что руководители ниже рангом делают то же самое, потому что это сама по себе — одна из ценностей, которые вы демонстрируете.

Если отчего-то невозможно нанять людей, которые согласны с вашими ценностями, вы можете создать организацию, которая будет соответствовать им. Может получиться ужасная организация, которая разрушает ваш бизнес, но тогда… что ж, эти ценности были не лучшим выбором.

Я не могу поверить, что никто не сказал мне это раньше. Все так просто, и все это было написано уже в е. Почти ничего из этого не относится к маленьким компаниям. Они настолько малы, что у основателей и генерального директора есть шанс действительно разобраться в проблеме, а значит, им еще не нужно делегировать решения. Кроме того, в небольшой компании стратегия и ценности, как правило, еще недостаточно четко определены, поэтому основная цель — постепенно их обнаружить.

Вы учитесь на ошибках и совершенствуетесь вместе до тех пор, пока стратегия и, следовательно, ценности, которые ее составляют не прояснятся. Но в небольшой компании важно понимать, как работают большие компании, потому что ваши ценности начинают утверждаться довольно рано, еще когда вы выбираете соучредителей и инвесторов и нанимаете первых сотрудников. Позже бывает трудно изменить ценности, потому что для этого обычно нужно кого-то уволить.

Таким образом, вы должны задуматься о них с самого начала. Впрочем, детали не стоит высекать в камне в первый же день. Все это — одна из причин, почему, если необходимы серьезные стратегические изменения, часто меняют руководителя — возможно, даже генерального директора. Или, наоборот, если меняют генерального директора, то зачастую получают серьезные стратегические изменения, нравится вам это или нет.

Генеральный директор устанавливает ценности, а ценности определяют стратегию. Ценности компании текут сверху вниз. Их очень трудно изменить, и это очень болезненно.

Изменяя ценности компании, вы можете обнаружить, что сотрудники, которым нравились старые ценности, больше не хотят тут работать, и это правильно. Если ваша старая стратегия терпит неудачу, вы не можете исправить компанию, просто провозгласив новую стратегию. Это делается путем провозглашения и последующего применения новых ценностей.

Это очень расстроит многих людей. Если вы делаете это слишком часто, вы заслуживаете то, что получаете. Изменения стратегии в большой компании настолько рискованны еще и потому, что люди наверху на самом деле мало знают о том, что происходит.

Они смотрят на мир с высоты птичьего полета, и представление о деталях у них весьма ограниченное. Изменения стратегии и, следовательно, изменения ценностей и, следовательно, смена руководителей обычно имеют самые неожиданные последствия.

Вы делаете это потому, что должны, потому что старая стратегия не работает, а не потому, что вам этого хочется.

После автокатастрофы Зухрейка лежала в больнице, и лучше ей все никак не становилось. Врачи прятали глаза и чего-то недоговаривали. О женском коварстве

Началось все с того, что генеральный директор, ездивший в Германию для обмена опытом, вернулся на завод мрачнее тучи. Ни с кем не разговаривает, отвечает предельно лаконично, отводит взгляд и делает вид, что пишет что-то важное в своих бумагах

.

.

.

.

.

.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Максим Батырев - советы начинающему руководителю

.

.

попыталась улыбнуться Елена. – Всмысле?– выпучил глаза директор. – Тебе не нужны деньги Прямо таки произнесла: «Вы дебил!» – Давычто! Это ж.

.

.

.

.

.

.

.

Комментарии 2
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. celcumbwe

    Каждый раз поднимается настроение при просмотре, а вдобавок еще и учишься чему-то. По моему мнению, это самый лучший канал на правовую тематику в ютубе)